Balanced Scorecard

Según Robert Kaplan y David Norton, el BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe “contar la historia de sus estrategias”, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el BSC es mas que una lista de indicadores de cualquier índole.

Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):

• Cadena de Relaciones de Causa Efecto: Que expresen el conjunto de hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de desempeño.
• Enlace a los Resultados Financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
• Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guías: Fuera de los indicadores que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se necesita “hacer bien” para cumplir con el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.
• Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medición motiva determinados comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
• Alineación de Iniciativas o Proyectos con la Estrategia a través de los Objetivos Estratégicos: Cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores.
• Consenso del Equipo Directivo de la Empresa u Organización: El BSC, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: Concepto Estratégico: Incluye misión, visión, desafíos, oportunidades, orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas: Incluye objetivos estratégicos, modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y palancas de valor.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas: Incluye objetivos estratégicos detallados, modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por indicador, iniciativas estratégicas.

Fase 4: Comunicación, Implantación y Sistematización: Incluye divulgación, automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la empresa.

El Balanced Scorecard en Perspectiva:

Perspectiva Estratégica:

El BSC parte de la visión y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creación de valor para el accionista. Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la “generación de valor” ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores típicos de este segmento incluyen: Satisfacción de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporación y retención de clientes, Mercado.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa.

Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Producción, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniería, Eficiencia en Uso de los Activos.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio..

La consideración de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retención de personal clave, Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Información Estratégica, Progreso en Sistemas de Información Estratégica, Satisfacción del Personal, Clima Organizacional

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¿Qué es el branding?

El branding es un concepto de marketing que se refiere al nombre, término, signo, símbolo o diseño, o una combinación de ellos destinado a identificar los bienes y servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de otros vendedores. En este sentido, es un sinónimo de “crear marca”. Esta marca no va enfocada tanto al mercado objetivo, sino a la diferenciación sobre la competencia, con el objetivo de que los clientes potenciales encuentren en dicha marca una solución a lo que están buscando.

Por lo tanto, la marca no es acerca de cómo su mercado objetivo a elegir sobre la competencia, sino que se trata de llegar a sus clientes potenciales a ver como el único que ofrece una solución a su problema.

El branding o creación de una buena marca debería cumplir los siguientes requisitos:

• Proporcionar un mensaje claro
• Confirmar la credibilidad de la empresa
• Conectar emocionalmente con los clientes
• Motivar a los compradores
• Facilitar la fidelización de los clientes

Para tener éxito con el branding, es necesario entender las necesidades y deseos de los clientes. Esto se hace integrando sus estrategias de branding en cada punto de contacto con el público, para poder conseguir esa presencia y conexión emocional. En este sentido, tenga en cuenta que su marca reside en los corazones y las mentes de los clientes, tanto actuales y potenciales, y es la suma total de sus experiencias y percepciones.Por lo tanto, cuanto más presente esté, más fácil es crear esa marca.

Una marca fuerte es una gran aliada, por lo que es importante dedicar tiempo a ella, invirtiendo en su investigación, definición. Al fin y al cabo, su marca es una pieza fundamental para la comunicación y el marketing.
Los diez principios del branding

Según Anthony Mitchell, en el proceso de creación de una marca se deben respetar los siguientes preceptos:

• Fijar un nombre acorde con los objetivos del mercado
• No copiar otra marca
• La marca debe estar en armonía con el dominio de Internet
• No usar prefijos tontos
• Escapar del ruido de fondo
• Obedecer las reglas de la gramática
• Evitar connotaciones negativas
• Crear nombres de marcas fáciles de recordar y de pronunciar
• Conseguir que nuestra marca se entienda y acepte de forma interiorizada
• Probar primero
• Branding corporativo Vs Branding personal

Tradicionalmente han sido las grandes marcas las que han dedicado grandes esfuerzos para para crear sus marcas y diferenciarse de su competencia. Hoy en día, cada vez son más las pequeñas empresas que entienden la importancia del branding y la consideran una herramienta fundamental para competir en un mercado saturado pero también globalizado. En este sentido, entienden que deben preocuparse por su estrategia de branding corporativo.

Por otra parte, cada vez más los profesionales están aplicando las estrategias de branding a su propia persona para conseguir diferenciarse de los otros. El branding personal es, en este sentido, uno de los grandes retos para todo aquel que desee promocionarse a nivel personal, tanto si tiene un negocio propio como si desea alcanzar un puesto de trabajo relevante.

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COSTOS ESTANDAR

Un costo estándar es un costo calculado previamente, teniendo en cuenta las características del proceso productivo y de la empresa a la cual se aplicaran; dentro de las ventajas del costo estándar, tenemos las siguientes:

• Permite controlar la producción
• Permite establecer una política de precios
• Ayuda en la preparación de los presupuestos; y
• Sirve de instrumento de medida de la eficacia del sistema de producción

En la técnica de costos estándares es imprescindible la comparación de los estándares o predeterminados, con los reales; la comparación entre los costos reales con los estándares se denomina “desviaciones”.

NIC 2, establece que los costos estándares se deben establecer a partir de niveles normales de consumo de materias primas, suministros, mano de obra, eficiencia y utilización de la capacidad.

NIC 2, establece que los costos estándares deben ser revisados de forma regular, es decir deben ser revisados cuando cambien notoriamente las condiciones normales en los cuales se habían basado; un ejemplo de lo anterior podría suceder con la llegada de una nueva maquinaria a la entidad, una nueva técnica de producción implementada, un cambio en las condiciones finales del producto (presentación, características físicas, componentes, etc.) y las variaciones de precios en las unidades de producción.

NIC 2. También establece la necesidad que los costos estándares sean aproximados al costo real, para lo cual se hace necesario establecer las desviaciones de los mismos frente a los obtenidos si se hubiese utilizado una técnica de medición de costos incurridos en los mismos.

Las desviaciones pueden considerarse en dos grupos, las favorables y las desfavorables, cuando:

Costos estándares > Costos reales = desviación desfavorable

Costos estándares < Costos reales = desviación favorable

Las desviaciones deben ser analizadas a partir de las siguientes variables.

Desviaciones en materia prima: variable precio y variable cantidad

Desviaciones en mano de obra: variable precio o salario y variable cantidad o tiempo

Desviaciones en CIF: variación de la capacidad o de volúmenes de producción y variación de presupuesto, el cual incluye variaciones en precios y variaciones en eficiencia.

Las variaciones deben ajustarse al final del periodo distribuyéndose entre los costos de ventas (cuenta del estado de resultados) y el inventario de productos en proceso o productos terminados, según sea el caso.

Recordemos que los costos de producción se reconocen en la cuenta costos de producción la cual es una cuenta puente que debe ser “cerrada” o “cancelada” al final del periodo para ser trasladada a inventarios en proceso, luego a inventarios terminados.

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Un pasivo elevado no siempre implica una empresa fracasada

Se tiene la creencia de que una empresa con un elevado pasivo es una empresa fracasada, o por lo menos de alto riesgo, lo que no siempre es así.

Siempre se ha creído que entre más activos hayan para respaldar los pasivos, mucho mejor, y se espera que toda empresa trate de mejorar esa relación Activos/Pasivos.

Existe algo llamado el “arte de trabajar con plata ajena”, figura muy explotada por algunos empresarios.

Un negocio no se puede analizar de la forma simplista que supone una relación activos/pasivos, sin considerar primero la rentabilidad obtenida por esos activos financiados casi en su totalidad, sin analizar la naturaleza particular de cada negocio.

Hay negocios en los que la rentabilidad obtenida es suficiente para financiar el costo de los pasivos, por elevados que estos sean.

Un pasivo suele tener un costo aproximado al 3% mensual, pero el rendimiento que la empresa obtiene de los recursos obtenidos mediante financiación, puede ser muy superior a ello.

Es por eso que antes de emitir una opinión sobre determinada situación, hay que considerar la naturaleza del negocio desarrollado por la empresa. Se pueden encontrar algunas sorpresas.

Un ejemplo sencillo y cotidiano es una pequeña tienda que vende productos de panadería en el barrio. Este tipo de productos suelen dejar una utilidad sobre venta de entre el 10% y 20%, y lo más llamativo, es que estos productos rotan diariamente, y en algunos casos, la panaderías financian el pan a las tiendas de un día para otro.

De esta forma, el inventario de una tienda de barrio, puede ser en su gran mayoría a crédito, pero la rentabilidad obtenida es alta, lo mismo que la rotación de sus inventarios, de modo que al termino de un año, la rentabilidad de sus activos puede ser muy elevada, sólo que la mayoría de las persona no entran en detalles sobre este popular negocio.

Si el negocio es rentable, es perfectamente viable trabajar con activos financiados en su mayoría, que no es otra cosa que trabajar con la plata de otro.

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Rentabilizar pasivos; ¿tan buen negocio como rentabilizar activos?

Siempre se nos ha dicho que una empresa entre menos pasivos tenga, es mucho mejor, pero en algunos casos no es necesariamente cierta esta afirmación.

Sin duda que los pasivos representan un costo financiero importante para la empresa, costo que en algunos casos puede ser muy inferior a la rentabilidad obtenida.

Naturalmente no es posible rentabilizar pasivos, puesto que la rentabilidad es propia de los activos, pero sí es posible lograr una excelente rentabilidad de los activos financiados en buena parte por pasivos.

Esa premisa de que los pasivos son malos acompañantes, ha llevado a que la gran mayoría de las personas sientan temor a endeudarse, lo cual es negativo puesto que dejan pasar grandes oportunidades de negocio sólo porque no cuentan con el dinero para aprovecharlas, y luego llega otro sin dinero y se queda con el negocio.

Si bien financiar los activos con recursos propios es saludable, no quiere decir que sea inconveniente financiarlos con pasivos, puesto que en algunos casos puede ser perfectamente viable.

Lo importante aquí no es la relación activos/pasivos; lo importante es el negocio como tal, la idea de negocio. Si el negocio es bueno, con seguridad que se logrará una rentabilidad suficiente para financiar el costo de los pasivos.

Para desarrollar un negocio que se ha demostrado ser rentable, no es necesario que el empresario espere a tener suficiente capital propio para iniciar el negocio; basta con tener la certeza de que en realidad el negocio es bueno y recurrir al endeudamiento para arrancarlo.

En un buen negocio, es perfectamente posible funcionar con un gran pasivo, aunque claro, es mucho más riesgoso que trabajar con un pasivo menor, pero ya sabemos que cuando el riesgo es alto, la rentabilidad suele ser también alta.

Hay muchas personas y empresas que funcionan con capital ajeno, con el dinero de otro; es más, eso sería lo ideal, trabajar con el capital de quien no tienen la visión ni la capacidad para hacerlo rendir.

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Baja rotación de inventarios Vs descuentos por compras en gran cantidad

Algunos empresarios, especialmente los pequeños, son proclives a comprar una gran cantidad de productos para aprovechar los descuentos que el proveedor le hace si compra grandes cantidades, lo cual puede lleva a que exista una baja rotación de dichos inventarios, situación que puede conllevar un importante costo de oportunidad.

Una baja rotación de inventarios significa para el empresario tener inmovilizados unos recursos de los que no obtendrá rentabilidad alguna.

A la vez, comprar productos en grandes cantidades, puede significarle el empresario un importante ahorro vía descuentos.

En consecuencia, es necesario determinar si lo ahorrado por descuentos compensa lo perdido por tener un dinero invertido en unos inventarios que durarán mucho tiempo en venderse.

Tener recursos muertos en una bodega, implica un alto costo para el empresa, si se considera que se le podría dar un uso más productivo a ese dinero, como pagar pasivos, que casi toda empresa tiene, pasivos que no son muy económicos, o pudiera invertirse en otros conceptos que ofrecieran mayor rentabilidad.

Si se hace una medición muy juiciosa, en algunos casos se llegará a la conclusión que lo descontado por el proveedor si se le compra una gran cantidad de productos, es mucho menos atractivo a lo que se gana si se hace una utilización eficiente de los recursos dedicados al mantenimiento óptimo de los inventarios.

En el mundo financiero hay una serie de detalles que en principio no parecen importantes, pero que pueden representar grandes sumas de dinero si se les mide con exactitud.

En principio, nos puede parecer que un gran descuento por llenar la bodega es un gran negocio, pero puede no ser así si luego nos tomará mucho tiempo vender esos productos.

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DROPSHIPPING COMO MODELO DE NEGOCIO

El dropshipping es un nuevo modelo de negocio especializado en la venta al por menor de productos que no se tienen entre el inventario, sino que se encargan directamente al proveedor en el momento en que el cliente hace la compra, y que resulta atractivo para realizar las ventas en una tienda virtual, online.

Puede ser un buen negocio para las personas que quieren empezar a ganar dinero sin hacer grandes inversiones o que no cuentan con un almacén donde guardar stock. En realidad se está vendiendo algo que no se tiene, pero que se puede conseguir en el momento de la venta. Lo que se gana de ello es la diferencia entre lo que cobra proveedor y lo que paga el cliente, en ocasiones cantidades no muy altas pero que sumadas con otras ventas lo hacen un buen negocio.

El funcionamiento del dropshipping es muy sencillo:

• Se venden los productos (anunciando, creando una tienda online, en sitios de subastas como Ebay o de la forma que sea)

• Una vez se recibe y cobra el pedido, se contacta con el mayorista

• Se dan al mayorista los datos de envío para que mande lo solicitado por el cliente

• El cliente recibe lo que había solicitado

• Se hace un seguimiento postventa (en caso de ser necesario)

No hay quebraderos de cabeza por tener productos, guardarlos, conservarlos, enviarlos al cliente ni nada. Simplemente hay que preocuparse por vender, recibir pedidos y hacer el encargo al proveedor. Eso sí, hay que elegir muy bien los productos que se quieren vender y el proveedor con el que se trabajará, ya que en caso de reclamaciones los problemas se los lleva quien vende, que es quien está dando su imagen en todo momento.

Una de las cuestiones que se hacen muchas personas es si el vendedor no tiene miedo a perder posibles futuros clientes porque se los quede el fabricante, y esto no es así porque éste no está interesado en vender directamente sino en fabricar para que otros vendan, y de hecho en muchas ocasiones el paquete está personalizado con datos del que vende (o simplemente no indica quién está tras él).

De todas formas, es recomendable tener proveedores de confianza y contar con alguno de reserva por si el primero falla a la hora de la verdad.

¿Merece la pena? Esto es algo que tiene que valorar la persona que va a iniciar el negocio. Para muchos lo merece porque pueden competir en precios con otros negocios similares, y esto es lo que busca el cliente; otros prefieren comprar directamente y enviarlo al cliente para evitar demoras que echan para atrás a los clientes o por tener un mayor margen de ganancia.

Depende del tipo de producto y el modelo de negocio que se quiera crear en torno a ello, el dropshipping sí puede ser un negocio viable y rentable para muchas personas.

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ETNOMARKETING

El marketing, como disciplina de estudio de mercados, busca comprender al consumidor, captar al cliente y posteriormente fidelizarlo a través de un grado de satisfacción e identificación con una marca lo más elevado posible.

Una variante del marketing que ha tomado cierta relevancia a partir de los años noventa es el marketing basado en las relaciones culturales o etnomarketing. El pilar básico del etnomarketing es la orientación de un producto y/o servicio hacia un segmento de mercado formado por una etnia o grupo étnico. Estos grupos presentan unas características y lazos culturales particulares que los convierten en unos nichos de mercado con unas necesidades muy definidas y específicas.

Esta descomposición del mercado en segmentos definidos por sus lazos culturales o etnias, en ciertos países o comunidades, es fundamental para alcanzar los objetivos de un programa de marketing. De una forma genérica se puede decir que los objetivos de una estrategia de marketing se alcanzan cuando existe empatía entre consumidor y marca. Ocurre que en ciertas comunidades, con perfiles culturales específicos y fuertemente arraigados, la empatía necesaria con el consumidor solo se logra con una estrategia de ventas basada en los valores , creencias y singularidades de ese grupo étnico, que en no pocas ocasiones suele encontrarse aislado del gran grupo o cuerpo de consumidores.

Una estrategia de etnomarketing profundizará en el entorno cultural y en los esquemas mentales del nicho de mercado objetivo y los utilizará como forma de penetración del producto o servicio en ese segmento de mercado. En este contexto, el éxito empresarial vendrá determinado por el grado de conocimiento de la cultura de la etnia objetivo y por la identificación de las necesidades del etnoconsumo. Este escenario, que confiere a los mercados de una clara componente cultural, convierte al etnomarketing en uno de los ejes principales de una estrategia empresarial.

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¿QUÉ ES EL MOBBING?

El acoso laboral o acoso moral en el lugar del trabajo, conocido frecuentemente a través del término inglés mobbing ('acosar', 'hostigar', 'acorralar en grupo'), es tanto la acción de un hostigador u hostigadores conducente a producir miedo o terror en el trabajador afectado hacia su lugar de trabajo, como el efecto o la enfermedad que produce en el trabajador.

Esta persona o grupo de personas reciben una violencia psicológica injustificada a través de actos negativos y hostiles en el trabajo por parte de sus compañeros (entre iguales), de sus subalternos (en sentido vertical ascendente) o de sus superiores (en sentido vertical descendente, también llamado bossing, del inglés boss, jefe). Dicha violencia psicológica se produce de forma sistemática y recurrente durante un tiempo prolongado, a lo largo de semanas, meses e incluso años, y a la misma en ocasiones se añaden "accidentes fortuitos", y hasta agresiones físicas en los casos más graves.

Lo que se pretende en último término con este hostigamiento, intimidación o perturbación (o normalmente la conjugación de todas ellas) es el abandono del trabajo por parte de la víctima —o víctimas—, la cual es considerada por sus agresores como una molestia o amenaza para sus intereses personales (ambición de poder, de riquezas, posición social, mantenimiento del status quo, etc.)

El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado por varios otros.

El científico sueco Heinz Leymann investigó el fenómeno en la década de 1980, y fue quien utilizó por primera vez el término mobbing para referirse al problema. Otros autores destacados en el estudio del acoso moral y del mobbing son la francesa Marie-France Hirigoyen y el español Iñaki Piñuel y Zabala.

La incidencia poblacional del acoso laboral se calcula que se encuentra entre el 10 y el 15 % del total de los trabajadores en activo.

Definición y concepto de mobbing - El mundo contemporáneo gira alrededor de las relaciones interpersonales que se establecen en el mundo laboral y, lógicamente, éste puede convertirse también en fuente de posibles conflictos. La investigación desarrollada sobre los efectos del mobbing indica que esta situación reduce la salud psicológica y física de sus víctimas y afecta negativamente a su bienestar y la eficiencia de otros empleados, al mismo tiempo que aumentan el absentismo y las bajas por enfermedad (Zapf y Einarsen, 2001)

Consecuencias psicológicas y laborales

Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades profesionales por parte de la víctima.
Proceso de desvaloración personal.
Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento).
Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos.
Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso familiares.
Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.

Otras consecuencias:

Agresividad con la familia.
Aumento de la conflictividad con la familia.
Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansados de la "obsesión" con el problema laboral. «No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo».
Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la situación, legal o psicológicamente.
Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.
El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele significar la salida de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa. Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situación de incapacidad permanente. La recuperación definitiva de la víctima suele durar años y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.

«En muchos casos, el mobbing persiste incluso después de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos a futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima. Se trata de una especie de re-mobbing».

Perfil habitual de la víctima
Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus características personales, sociales o familiares (por su éxito social, su buena fama, inteligencia, apariencia física).
El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente válidos y capaces, bien valorados y creativos. Muy frecuentemente se trata de adultos superdotados, de forma que suelen ser, paradójicamente, los mejores de la organización.
En otros casos se debe a haberse resistido la víctima a participar, colaborar o a "mirar a otro lado" mientras se producían "enjuagues", es decir, por aquello que conocen o han presenciado.
Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.
También se elige a la víctima debido a su juventud, orientación sexual, ideología política, religión, procedencia geográfica, etc.
Es muy frecuente que se seleccione a las víctimas entre personas que presenten un factor de mayor vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, discapacitados, enfermos, víctimas de violencia doméstica, mujeres u hombres atractivos...). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los acosadores disminuye, viéndose facilitada la impunidad de éstos.
Las víctimas, pues, suelen ser personas con elevada ética, honradez y rectitud, así como con un alto sentido de la justicia. Personas con alguna característica que los distingue, como las ya apuntadas (jóvenes, mujeres, minorías...). Personas altamente capacitadas. Personas populares, líderes natos. Personas con una elevada capacidad empática, sensibilidad o comprensión del sufrimiento ajeno. Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias. Personas en situaciones de alta vulnerabilidad, etc.

Perfil del acosador
El fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima, y el motivo principal encubrir la propia mediocridad, todo ello debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. De este modo se puede desviar la atención o desvirtuar las situaciones de riesgo para ellos, haciendo de las víctimas verdaderos chivos expiatorios de las organizaciones. La mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo desencadena, debido a sus características diferenciales, una serie de reacciones inconscientes, causadas por los problemas psicológicos previos que presentan los hostigadores. En otras ocasiones, el temor procede de la amenaza que supone para éstos el conocimiento por parte de la víctima de situaciones irregulares, ilegales o de fraudes.

Los agentes tóxicos del acoso son en la mayoría de los casos los superiores o jefes, apoyados a menudo por esbirros o sicarios. También hay muchos acosadores entre los propios compañeros de la víctima, y se calcula que, en un 4% de casos, el mobbing es de tipo ascendente, es decir, del subordinado al superior.

Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos o bandas de acoso, y los actos de hostigamiento suelen ser, como se ha visto, gritos, insultos, reprensiones constantes, humillaciones, falsas acusaciones, obstaculizaciones, bromitas, motes... Todo lo cual puede desembocar en el auténtico linchamiento psicológico de la víctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difícil de probar, por lo que el asesinato psicológico habrá resultado perfecto.

La exposición a estas conductas de hostigamiento reales y observables no es algo casual sino plenamente causal o intencional puesto que quien acosa intenta, con mayor o menor consciencia de ello, un daño o perjuicio para quien resulta ser el blanco de esos ataques, muy especialmente el amilanamiento y la quiebra de su resistencia psicológica a medio plazo. Todo proceso de acoso psicológico en el trabajo tiene como objetivo intimidar, reducir, aplanar, apocar, amedrentar y consumir emocional e intelectualmente a la víctima, con vistas a anularla, someterla o eliminarla de la organización, que es el medio a través del cual el acosador canaliza y satisface una serie de impulsos y tendencias psicopáticas.

No es infrecuente encontrar (aunque no es siempre el caso) que esa necesidad insaciable de agredir, controlar y destruir que suelen presentar los hostigadores, procede de una serie de tendencias psicopatológicas o de personalidades mórbidas o premórbidas. Estas psicopatías corresponden a autopromotores aberrantes, maquiavélicos, narcisistas o paranoides, que aprovechan la situación que les brindan los entornos más o menos turbulentos o desrregulados de las modernas organizaciones para cebarse sobre sus vícimas.

Con todo, los agresores abusan y se prevalen corrientemente de su posición de poder jerárquico formal, pero del mismo modo recurren a su poder de tipo informal (los poderes fácticos) dentro de la organización para remediar sus frustraciones a través de la violencia psicológica sobre otros, compensar sus complejos o dar rienda suelta a sus tendencias más agresivas y antisociales.

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¿Qué es el Networking?

El Networking hoy esta en boca de TODOS Y Prácticamente a todos los Niveles Pero ¿QUÉ Entiende Cada Uno Por Networking? Hoy en día los Profesionales Como lo entienden "Red de Contactos" como redes y hacer "un ACUDIR Actividades y eventos con el de fin de Incrementar su Red de Contactos Profesionales y buscar Oportunidades de negocio".

La translation Seria literal de Networking "Trabajar tu Red de Contactos".

El Networking busque Aplicado nos servira párr Incrementar Nuestro volumen de negocio m gracias a la ONU increment de Contactos Rentables SIGUIENDO Una Estrategia comercial o plan de la ONU de la comercialización y Generando notoriedad Hacia Nuestra Empresa.

En definitiva la base principal del Networking es Construir Guest Relations personajes de tu Entorno profesional Que Quieran Hacer Negocios contigo o con las Que Puedas Hacerlo en Un Futuro De Una forma u otra.

Es Una forma de Sale in personal Cierto Modo. Tienes que darte un conocer, En que los eres profesional y Las Ventajas de la Compañía en La que trabajas Para Que tus Contactos te Pidan Mayor información y te ganes su confianza. Redes TAMBIEN SE Basa baño Generar notoriedad, darte una CONOCER, Que seas Una buena Referencia Para Que Tus Contactos del te recomienden a Otras Personas.

Es Una Herramienta Que Cada Vez va Ganando Más peso en las Empresas y sobretodo Dando alcalde valor una Aquellos Profesionales Que CUENTAN con Una buena red de Contactos y Saben MoveRSE párrafo Generar un alcalde para negocio las businesses in Las Que trabajan.


El Origen del networking

El Networking Más básico Existe desde siempre, el Ser Humano Es Un "animal social", las mareas de la ESTE en los Grupos Que se han ido Formando desde la infancia, La Escuela, Universidad y del nuestro de imprimación Trabajo, Seguro que Tienes Varias de redes ESTAS ACTUALMENTE y tiene Sacado partido en ALGÚN Momento de Alguna de Ellas.

Un profesional Nivel, siempre se han cerrado Acuerdos Tomando Café, en Almuerzos de Trabajo, ferias, Conferencias y Also siempre ha existido el asociacionismo de colectivos Profesionales o en las Mismas Cámaras de comercio ALGUNAS de Ellas Contando ya con Más de 100 años de existence


¿Para Qué nos va a SERVIR?

El networking Que Hagamos perseguirá Diferentes multas en Función de Nuestro Puesto en la Empresa en La que trabajemos Que PODRAN SER en concreto:


1. afianzar la Relación con Nuestros Clientes Actuales.

2. Conocer mejor y En un Entorno Más distendido un Nuestros Clientes Actuales.

3. Dar un conocer Nuestra Empresa o idea de negocio m.

4. Darnos un conocer un Nosotros personalmente con idea de Desarrollo profesional.

5. Dar a conocer Nuevos Productos o Servicios De Nuestra Empresa.

6. Detectar Oportunidades de Negocio.

7. Conocer a potenciales Clientes o Socios Comerciales.

8. Alcanzar unos personajes de alto Nivel, de Difícil Acceso, "los responsables decission".

9. Vender, vendedor y vendedor.


Organización de la agenda del Networker

Primero tiene De tener Claro Que ofreces del tanto un level personal de Como de Tu Empresa. Definir objetivo tu, tu Público Objetivo. Haz una Lista de Todos Aquellos Clientes un Los Que te gustaria Para llegar Hacer Negocios con Ellos, Busca Aquellas Organizaciones que te puedan dar Contactos y participa en Aquellos Grupos Que Te sean Afines y en Los Que Puedas Encontrar a tu Público Objetivo.

Una Vez lo Tengas Claro Investiga through Internet, prensa Especializada y tus Contactos Todos Aquellos eventos de tu Interés.


También:

• Suscríbete a todos los boletines de noticias Que Toquen Temas De Tu Interés, Más vale Tener Exceso de información Que falta de información.

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BASE MONETARIA Y OFERTA MONETARIA

BANCO CENTRAL 

Como todas las economías modernas utilizan el dinero fiduciario, tiene que existir una entidad que se encargue de controlar y regular este medio de cambio , esta entidad es el Banco Central.

En el mundo el más importante es el banco central de Estados Unidos conocido por FED (sistema de reserva federal). La principal función de la la FED es supervisar el sistema bancario y regular la cantidad de dinero que hay en la economía, esta última función es una de las tareas más sensibles y directas que un ente regulador puede realizar sobre una economía de un país, ya avanzaremos sobre este tema. Otros bancos centrales muy importantes son elBanco Central Europeo (BCE), Banco Central de Inglaterra y Banco Popular de China (BPOC).

En los banco y empresa siempre existe un balance de cuentas, como es obvio los centrales tienen balances, veamos cómo se compone generalmente su activo y pasivo.

Balance del banco central
Activo	Pasivo
Reservas en oro y divisas  Préstamos al sector público  Préstamos a la banca privada  Otros activos	Efectivo en manos del público  Efectivo en poder de bancos  Depósitos de la banca privada  Depósitos del sector público  Otros pasivos

El balance presenta un resumen de la declaración de situación financiera del banco en un punto dado en el tiempo. La declaración de los saldos activos del banco (lo que posee y trabaja) en contra del pasivo( lo que financia al activo) formado por deudas de corto plazo más el capital contable (lo proporcionado por los propietarios y accionista (Equity Capital ) o deuda a largo plazo (Debt Capital)). Por una cuestión lógica de flujos de caja tenemos:

Activo = Pasivo

Activo = Deuda temprana + Capital contable

El capital es un dato muy importante, siempre es parte del pasivo porque son fondos con los que se cuenta para el financiamiento del activo, la diferencia con las deudas a corto es que no tiene que rendir cuentas por un largo plazo de tiempo o nunca, también se lo llama Patrimonio Neto:

Patrimonio Neto = Activo – Pasivo a corto plazo

Serian los fondos propios más los créditos tomados a largo plazo que se utilizan para financiar parte del activo. Este valor nos da una idea de la solvencia que tiene un banco y de los resultados de su gestión, como se puede deducir si logran más activo con menos pasivo a corto plazo, el patrimonio neto aumenta lo que indica que sus administradores han manejado muy bien sus negocios.

Aunque en el caso de los bancos centrales se suelen ver patrimonios netos negativos, que pueden llegar a causar muchas dudas sobre la estabilidad financiera de estos, cuando sea puesta a prueba en una crisis.

Desglosemos el balance:

El activo

Oro: todos los bancos centrales mantienen reservas en forma de oro en sus tesoros, esto se debe principalmente al comportamiento que tiene este commodity en épocas de crisis mundiales y a mantener una diversificación de su activo, sin embargo hoy el oro no tiene la importancia que tenia décadas atrás cuando los centrales respaldaban al dinero legal con oro.

Divisas: Las divisas son moneda extranjera, por la cual tiene que responder el banco central del país de origen de dicha moneda, por ello la divisa es deuda que tiene el banco central de origen con el banco central local que tiene la divisa en su activo.

Créditos a bancos privados: Los préstamos a la banca privada también representan un activo ya que es deuda de entidades privadas con el central.

Créditos a bancos públicos.

Títulos de deuda publica: pueden ser locales o de otros estados, en el ámbito nacional se utilizan para manejar la liquidez.

El pasivo

Es lo que utiliza para financiar el activo y por ello tiene que responder, se pude sintetizar diciendo que responde por el dinero en efectivo (Base Monetaria), letras del tesoro y otros . Se puede dividir en:

Pasivo = BASE MONETARIA + pasivo no monetario

Pasivo no monetario puede estar formado por depósitos del sector público y fondos propios del central, que no están en circulación.

BASE MONETARIA

La base monetaria es la suma del dinero en efectivo en manos del público más las reservas bancarias.

Base Monetaria = Efectivo + Reservas Bancarias

Las reservas bancarias son depósitos que los bancos han recibido pero no han prestado o sea la liquidez de los bancos , el efectivo que tienen en caja + depósitos en el banco central.

Recordemos que las personas realizan depósitos en los bancos y estos utilizan este dinero para sus negocios , ahora bien el banco central le exige a los bancos que del dinero depositado mantengan un porcentaje para disposición inmediata , o sea liquido , en la caja del banco y en la reserva del banco central , de esta forma poder atender retiros en efectivo.

Este porcentaje de los depósitos que los bancos están obligados a mantener liquido se llama encaje bancario o coeficiente de reservas , el mínimo o legal es fijado por el banco central .Los bancos comúnmente mantienen reservas mayores que las exigidas para no quedarse sin efectivo.

Encaje (legal + voluntario) = Reservas Bancarias / Depósitos

Los depósitos que requieren encaje legal son las cuentas corrientes, cajas de ahorro y plazos fijos de hasta 360 días.

El sistema se llama sistema bancario de reservas fraccionarias , se basa en que los bancos solo tienen como reserva una pequeña parte de los depósitos recibidos . Se basa en la suposición de que todos los depositantes no retiran todo su dinero al mismo tiempo , ya que si esto sucediera los bancos no tendrían el dinero suficiente para satisfacer los retiros y tendrían que solicitar préstamos al banco centralpara lograr liquidez.

El encaje también es llamado efectivo mínimo.

Recapitulando , y ahora sabiendo lo que es cada cosa, podemos decir:

Base Monetaria es la cantidad de dinero emitido por la casa de la moneda del país, en papel o moneda, disponible en las reservas bancarias y en las manos del público.

También sabemos que la base monetaria es parte del pasivo del banco central, o sea que este tiene que responder por el dinero legal.

Dinero Bancario

Bien , el sistema de reservas fraccionarias permite que los bancos presten la mayor parte de los depósitos recibidos, mientras mantengan el encaje exigido (efectivo mínimo) por el banco central.

Esto crea un efecto multiplicador de dinero, no es que genera más dinero en papel o moneda lo que equivaldría elevar la base monetaria, sino que gracias a este sistema los activos financieros indirectos, como los depósitos de los ahorristas en los bancos, son usados para comprar activos financieros primarios como deudas de empresas o personas, por lo general prestamos que da el banco, esto se llama creación de dinero bancario (virtual) y funciona mientras el sistema financiero goce de buena salud.

Vamos a ver como es este efecto multiplicativo.

Supongamos que Primer Banco tiene un coeficiente de reservas o encaje del 10%. Eso significa que un 10% de sus depósitos en efectivo se reservan y se presta el resto. Examinemos la cuenta del banco:

ACTIVO	PASIVO
Reservas 10$	depósitos 100$
Prestamos 90$

Entonces tenemos que este banco recibió 100$ en depósitos , reservo 10$ y presto 90$. El pasivo del banco es 100$ porque tiene que responder con esos 100$ si lo exige el depositante, y los activos son los 90$ que presto más los 10$ que reservo, o sea 100$ como debe ser todo en equilibrio, se financia el activo con el pasivo.

Bien, ahora en la economía hay 100$ del depositante más 90 que se dieron en forma de préstamo a otra persona, entonces hay disponibles 190$ para compra de bienes y servicios, de acá el efecto multiplicador de dinero.

Los préstamos del banco permiten a los prestatarios tener efectivo y, por lo tanto, poder comprar bienes y servicios. Sin embargo, también contraen deudas, por lo que los préstamos no hacen que sean más ricos. En otras palabras, cuando un banco crea el activo de dinero, también crea el pasivo correspondiente de sus prestatarios. Al final de este proceso de creación de dinero, la economía es más liquida, en el sentido de que hay una cantidad mayor del medio de cambio, pero no es más rica que antes.

Ahora seguramente que la persona que pidió el préstamo por 90$ compro algo a un vendedor y este depósito esos 90$ en otro banco, o sea tenemos un Segundo Banco con la siguiente cuenta :

ACTIVO	PASIVO
Reservas 9$	depósitos 90$
Prestamos 81$

Y si ese préstamo va aún Tercer Banco .

ACTIVO	PASIVO
Reservas 8.1$	depósitos 81$
Prestamos 72.90$

Y así el proceso continua indefinidamente, sumando hasta que no se pueda seguir prestando mas :

100$ + 90 + 81$ + 72.90 + ……+…= 1000$

así que a 100$ de dinero papel o moneda depositados en el banco, el sistema los hace parecer 1000$ disponibles para el sistema financiero, esto es un factor multiplicativo de 10, o sea la inversa del coeficiente de reservas 1/0.1 =10 llamado factor multiplicador del dinero (no confundir con el multiplicador monetario que veremos más adelante).

Notar que el Banco Central tiene el control total sobre el multiplicador de dinero.

Gracias al sistema bancario de reservas fraccionarias, estos 900$ creados por la cadena préstamos más los 100$ en efectivo, son parte formadores de la oferta monetaria .

OFERTA MONETARIA

La oferta monetaria es la cantidad de dinero en efectivo y bancario que está a disposición del público, o sea no solo en papel o moneda. En forma general es la cantidad de dinero que dispone la economía .

En concreto la diferencia entre base y oferta la hacen los intermediarios financieros que crean dinero bancario (virtual) en base a la confianza de los depositantes y cumpliendo las exigencias de encajes.

Agregados Monetarios

A la oferta monetaria también se la llama agregado monetario, en general se distinguen tres tipos deagregados monetarios M1, M2 y M3, dependiendo de los componentes que se elijan para su cálculo .

Como una primera expresión de esta cantidad de dinero vemos M1, esta es el total de billetes y monedas en poder del público (cuyo importe se obtiene por diferencia entre el total de circulación monetaria y el efectivo en pesos disponible en las entidades financieras, entendiéndose por tal no sólo el existente en caja, sino también el que se encuentra en empresas transportadoras de caudales, en tránsito y en custodia en entidades financieras) más los depósitos en cuenta corriente (a la vista) correspondientes a los sectores público y privado no financieros del país y a los residentes en el exterior, captados en monedas nacional y extranjera.

Oferta monetaria M1 = Efectivo en manos del público + Depósitos en cuentas a la vista (factor que incluye dinero virtual)

Cuentas o depósitos a la vista son los saldos de las cuentas bancarias a los que los depositantes tienen acceso a la vista y pueden usarlos extendiendo un cheque.

Si ampliamos los componentes que forman la oferta monetaria, tenemos M2, se conforma adicionando a los conceptos incluidos en M1, los depósitos en cajas de ahorro (los cuales presentan en la actualidad un alto grado de liquidez debido a la posibilidad de realizar extracciones de dinero ilimitadas pero no son movilizables mediante cheque ), pertenecientes a los sectores público y privado no financieros del país y a los residentes en el exterior, constituidos en monedas nacional y extranjera.

Oferta monetaria M2 = M1 + Cajas de ahorro

Por último para tener una idea sobre el total de oferta monetaria a corto y largo plazo, calculamos M3, junto con los conceptos definidos para el agregado monetario M2, los depósitos a plazo fijo e inversiones a plazo transferibles e intransferibles, pertenecientes a los sectores y monedas detallados en la definición del agregado M2.

Oferta monetaria M3 = M2 + Plazos Fijos

Con M3 ya se pierde un poco el concepto de lo disponible para compras que tiene el público .

Como dijimos arriba una de las funciones más importantes del Banco Central es la de controlar la cantidad de dinero que hay en economía, la oferta monetaria. Relacionando podemos darnos cuenta que la forma más directa de control se da sobre la cantidad de dinero bancario que se genera en el sistema , mediante el control de los encajes (coeficiente de reservas), ya que el efectivo en manos del público está fuera del control directo del Banco Central.

La oferta monetaria es inversamente proporcional al nivel de encaje, a mayor encaje menos oferta se genera, podemos hablar de la siguiente proporcionalidad, no igualdad, ya que no se tiene en cuenta el efectivo circulante:

Oferta monetaria ~ (1/encaje) x Depósitos

Esta forma de control es adecuada para una política a largo plazo.

Como apreciamos en la última proporcionalidad, otra forma posible de control es ajustando la Base Monetaria de la cual forman parte los depósitos.

Control monetario

Para la práctica de la política monetaria elegida por el Banco Central este debe tener control sobre la el valor del dinero en la economía doméstica o lo que se puede expresar como la relación demanda y oferta de dinero nacional, esto seria sobre los agregados monetarios. Para la explicación tomaremos a M1 que es el comúnmente llamado Oferta Monetaria (OM) y la Base Monetaria (BM).

BM= Efectivo en manos del público (Ef) + Reservas bancarias (R)

OM= Efectivo en manos del público (Ef) + Depósitos a la vista (Dv)

Examinemos la relación matemática OM/BM, para encontrar un nexo de control:

OM/BM = (Ef+Dv) / (Ef+R)

OM = [ (Ef+Dv) / (Ef+R) ] x BM

No me quiero extender demasiado en desarrollos matemáticos, unos pasos y llegaremos a algo interesante, si multiplicamos por Dv/Dv a la relación entre corchetes:

OM = [ (Ef/Dv + 1) / (Ef/Dv+ R/Dv) ] x BM

Ef/Dv = es el porcentaje de los depósitos a la vista que representa el efectivo del público, lo llamaremos L, se lo puede tomar como un coeficiente de liquidez manejado directamente por la necesidad o deseos del público, lo cual lo hace un factor agregado de la economía doméstica y como tal no es de cambio rápido, excepto algunos casos.

R/Dv = es el encaje bancario exigido, lo llamaremos E, lógicamente es siempre menor que uno y es un factor que puede cambiar rápidamente el Banco Central en cosa de horas.

OM = [ (L+1) / ( L+E) ] x BM

La relación entre corchetes es el Multiplicador Monetario (MM).

Como E es menor que uno, entonces MM es mayor que uno.

Pues bien, es evidente que el Banco Central puede controlar la Oferta Monetaria por medio del encaje (E) exigido a los bancos.

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EVALUACIÓN FINANCIERA DE UN PROYECTO DE INVERSION

La Evaluación Financiera de un proyecto consiste en consolidar todo lo que averiguamos acerca del mismo (estimaciones de ventas, inversión necesaria, gastos de operación, costos fijos, impuestos, etc) para determinar finalmente cual será su rentabilidad y el valor que agregará la inversión inicial.

A continuación detallo los pasos que hay que seguir para una efectiva evaluación financiera:

1. Lo primero que se debe hacer es decidir cuál será la duración de la vida del proyecto (Por ej:. 5 años). Lo más probable que este plazo sea incierto para el decisor. Lo que se puede hacer en estos casos es tomar un periodo “razonable” para el tipo de proyecto que se trate, que refleje el máximo de años que la persona que va a invertir podría esperar para recuperar su inversión inicial y se hace la suposición que los activos de la empresa se venden el último año del periodo.

2. Luego se debe decidir en cuantos periodos se va a dividir la vida del proyecto. Es decir, si la evaluación se realizara sobre una base mensual, trimestral, semestral, anual, etc. Por ejemplo, si yo elijo dividir la vida del proyecto en meses, eso significa que voy a tener que calcular Ingresos, egresos, inversión, depreciaciones, impuestos, etc., de forma mensual.

Lo normal es que los periodos sean anuales.

3. Luego debo determinar la tasa de costo de oportunidad (To). La To es la mejor tasa que yo podría obtener, invirtiendo el mismo dinero en otro proyecto con un riesgo similar.

Por ejemplo, yo puedo tener $100.000 y tengo la opción de poner una casa de venta de ropa. También se que la tasa de retorno normal de una casa de venta de ropa es de 30% anual, la de un Plazo Fijo es de 15%, la de un proyecto de extracción de petróleo es de 50% y la de un negocio de venta de calzados es de 35%. ¿Cuál de estas tasas tomo? La respuesta es 35%. ¿Por qué? La tasa del plazo fijo lo descartamos porque tiene mucho menos riesgo que una casa de venta de ropa. La del proyecto de extracción de petróleo también queda descartada por dos razones: primero, tiene mucho más riesgo que la casa de ropa y segundo, probablemente, no sea una opción para el inversor ya que este solo cuenta con $100.000, y para poder usar la tasa deben ser opciones realmente viables para el inversor. Nos quedan las tasas de un negocio de venta de calzado (35%) y la tasa de retorno normal de un negocio de venta de ropa (30%). Se puede decir que estos dos proyectos tienen un riesgo similar y que ambas son viables para el inversor, por lo que debemos tomar la mayor, que en este caso es 35%.

Hay que aclarar que si en el paso anterior elegimos periodos mensuales para evaluar el proyecto, To también deberá ser determinada en forma mensual. Si elegimos dividir el proyecto en periodos anuales, la To deberá ser anual.

Lo que suele ocurrir es que es muy difícil de determinar esta tasa de costo de oportunidad, porque no tenemos la información necesaria. Entonces lo que se hace es, por ejemplo, tomar la tasa de retorno normal de un plazo fijo y agregarle un plus por el riesgo asociado al proyecto de que se trate. Por ejemplo, si la tasa de retorno de un plazo fijo es del 15%, le sumamos un 10% para algún proyecto con poco riesgo, o le sumamos un 40% para un proyecto muy riesgoso, obteniendo una To de 25% o 55% respectivamente. Cabe aclarar que este método es muy subjetivo y existe el riesgo de que la evaluación final no refleje la realidad.

4. A continuación se debe determinar el monto de la inversión inicial y de los flujos de fondos netos de cada periodo en los que se divide el proyecto. Esto es, el resultado por cada periodo de los Ingresos y egresos de fondos.

Ej:



El Año 0 se usa para registrar la inversión inicial. Y luego, en cada uno de los años siguientes se registran los ingresos y egresos que se generan por la operación normal del proyecto. Eso no quite que puedan existir 2 o más periodos de inversión sin ningún tipo de ingreso, como podría ser por ejemplo, en un proyecto de construcción de un edificio. Lo que se vería como sigue:




A la hora de armar los flujos hay que tener siempre en cuenta que son únicamente movimientos de dinero. No son los mismos Ingresos y egresos que aparecen en el estado de resultados de una empresa. Por ejemplo, si se prevé que en el periodo 1 se va a realizar una venta a crédito, la cual, nos la van a pagar en el periodo 3 ¿En qué periodo se registra? La respuesta es en el periodo 3, que es cuando efectivamente ingresa el dinero. Mientras que en el estado de resultados, la venta aparecerá en el periodo 1.

5. Finalmente se calculan los indicadores que nos ayudarán a tomar la decisión final. Los indicadores más usados son el Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR) y el Periodo de Recupero (PR).

VAN



Los resultados pueden ser:

VAN menor a 0 :El proyecto no es rentable. El retorno del proyecto no alcanza a cubrir la tasa de costo de oportunidad.

VAN mayor a 0 : El proyecto es rentable. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de oportunidad

VAN igual a 0 : Indiferente. Significa que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad



TIR

La TIR representa la tasa de retorno del proyecto.

Para calcularla se parte de la fórmula del VAN, se hace el VAN=0 y se despeja “tir”:




El cálculo es muy complejo, por lo que normalmente se realiza con una calculadora financiera o por computadora (Excel tiene una fórmula predefinida para calcular la TIR). Los resultados pueden ser:


TIR mayor que To : realizar el proyecto. El proyecto da un retorno mayor a la tasa de costo de oportunidad

TIR menor a To: no realizar el proyecto. El proyecto da un retorno menor a la tasa de costo de oportunidad

TIR igual a To : el inversionista es indiferente entre realizar el proyecto o no. Significa que el proyecto me está rindiendo lo mismo que la tasa de costo de oportunidad

Periodo de Recupero

Es el tiempo en el que el inversionista recupera su inversión Inicial. Ej:




En el ejemplo anterior vemos que se invirtieron $1200 y se recuperan 420 en el año 1, 550 en el año 2 y el resto en el año 3. Con lo que podemos decir que el proyecto permite recuperar la inversión inicial en 3 años.

La decisión, en este caso, depende del inversor y del tiempo que está dispuesto a esperar para recuperar su inversión.

Los tres criterios deben usarse conjuntamente para tomar la decisión. Si miramos uno solo podemos arriesgarnos a tomar una decisión equivocada.


Aclaraciones con respecto al armado de los flujos de fondos:

• Inversión Inicial: La Inversión Inicial se coloca normalmente en el periodo “0” como un egreso de fondos(es decir, con signo negativo). Y a partir del periodo uno se asignan los costos e ingresos de operación del proyecto. Puede ocurrir que la inversión se haga en varios periodos consecutivos , en este caso podremos tener periodo 0, 1 , 2 , 3.. etc, con signo negativo. También puede ocurrir que en un periodo X sea necesario hacer un reemplazo de equipos, o una ampliación, o cualquier otra inversión, por lo que en esos casos también podremos tener una inversión, durante la vida del proyecto, que puede transformar el flujo de ese periodo en negativo( si los ingresos no alcanzan a cubrir la inversión).


• Impuestos: Se deben tener en cuenta los impuestos, y principalmente, el impuesto a las ganancias. Hay que tener mucho cuidado con esto, porque no podemos calcular el % de impuesto sobre “ingresos – egresos” del flujo de fondo que estamos armando. La contabilidad se guía por el concepto de lo “devengado” y no de lo “percibido” como es el caso de los flujos de fondos. Así es que para calcular el impuesto a las ganancias debemos tener en cuenta los gastos no desembolsables (ej. Depreciaciones), las compras y ventas a largo plazo (en el flujo de fondo estos ingresos o egresos aparecen cuando entra o sale el dinero, en cambio, para la contabilidad el ingreso o egreso se produce cuando se produce la venta o compra, sea que se haya cobrado en ese momento o no).

• Capital de trabajo: No hay que olvidarse de la parte de inversión inicial que corresponde al Capital de trabajo. La mayoría de las empresas necesitan un stock mínimo para poder comenzar a opera, el cual se mantiene relativamente constante a través del tiempo. Esta inversión, también debe asignarse en el periodo 0 y, si es necesario, puede asignarse un poco más en los periodos siguientes si la empresa aumenta su nivel de stock, o puede disminuir si ocurre lo contrario.


• Préstamos y cancelaciones de préstamos: Antes de hablar de esto, vamos a hacer una aclaración conceptual. Cuando evaluamos un proyecto, podemos tener dos objetivos distintos: uno, determinar si el proyecto en sí es un buen proyecto, si es rentable comparativamente con otros. El otro objetivo puede ser determinar si es posible realizarlo desde el punto de vista financiero, es decir, si no nos vamos a quedar sin plata en algún momento de la vida del proyecto, si vamos o no a poder pagar los préstamos, etc. Para evaluar el proyecto en sí, para determinar si un proyecto es bueno o no, no se tienen en cuenta los prestamos y devoluciones de préstamos a la hora de armar el flujo de fondos, es decir, hacemos de cuenta que todo el capital es propio, por lo tanto no incluimos ingresos o egresos de fondos por préstamos. En cambio, si queremos evaluar el proyecto desde el punto de vista financiero (capacidad de pago del proyecto), entonces sí incluimos los flujos de fondos por préstamos obtenidos (signo positivo), amortizaciones de préstamos (signo negativo) e intereses (signo negativo). Para determinar si el proyecto es “financieramente” viable lo que se hace es calcular un flujo de fondo acumulado para cada periodo y ver si en algún periodo el flujo acumulado es menor a cero, en cuyo caso, el proyecto no será viable a no ser que se busque financiación para ese periodo.

Aclaraciones con respecto a la tasa de costo de oportunidad (To)

• La única aclaración que quiero hacer con respecto a esto está relacionada con el último apartado del punto anterior. La tasa que vamos a tomar como base para calcular el VAN o para comparar con la TIR (lo que llamamos tasa de costo de oportunidad), dependerá del objetivo de la evaluación y de cómo estructuramos los flujos. Si tenemos como objetivo la evaluación del proyecto en sí , y por lo tanto, armamos los flujos sin incluir los flujos financieros, entonces la To que usaremos será la que explique en el post ” Indicadores Financieros para la Evaluación de Proyectos de Inversión”, que es la mejor tasa de rendimiento que podría obtener en un proyecto de similar riesgo que sea viable para el decisor. Si, en cambio, la evaluación se hace desde el punto de vista financiero, e incluimos los flujos por préstamos y devoluciones de préstamos en el flujo de fondos, entonces la To va a ser una tasa que representa el rendimiento que el inversor espera del capital que va a poner. Para determinar esa tasa, el inversor debe a tener en cuenta otras alternativas de inversión de su dinero de similar riesgo, y elegir la mayor como To para evaluar el proyecto en cuestión. Aquí entran a jugar otros factores de riesgo, por ejemplo, por un lado podemos decir que el inversor corre menos riesgo porque no aporta todo el dinero del proyecto, pero llega un punto (cuando casi todo el capital es prestado), en que el riesgo para el inversor comienza a subir por el riesgo a caer en imposibilidad de pago a sus prestamistas.


Aclaraciones con respecto a los indicadores financieros finales

• Siguiendo con la división entre evaluación del proyecto en si (u operativa) y evaluación financiera, podemos hacer una distinción entre el significado del VAN, la TIR y el PR en cada uno de esos casos. Si estamos haciendo una evaluación operativa(o del proyecto en sí), el VAN que obtengamos como resultado final de la evaluación va a significar el valor que se le agrega a toda la inversión inicial (independientemente si fue obtenida por préstamo o fue capital propio del inversionista). En cambio, en la evaluación financiera, el significado del VAN va a ser el valor que se le agrega al capital propio del inversionista.

En el caso de la TIR, cuando hacemos una evaluación del proyecto en si, esta significa que rendimiento por periodo obtiene el total de capital invertido; en cambio, en la evaluación financiera, la TIR va a significar el rendimiento que obtiene el capital propio (lo que puso el inversionista).

En cuanto al PR (periodo de recupero), en la evaluación operativa, significa la cantidad de periodos necesarios para recuperar el total de la inversión. En la evaluación financiera el PR representa el tiempo necesario para que el inversionista recupere lo que puso (capital propio).

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El SISTEMA DE COSTEO ABC

El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social , el productivo y empresarial.

La asignación de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver de cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.

El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.

A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

Dicen Jhonson y Kaplan que los Sistemas de costos Basados en Actividades (ABC) no han supuesto nada más, que la vuelta a los orígenes de la Contabilidad de Costos. Esta aseveración se fundamenta en que la Contabilidad de Costos nació científicamente, pareja a la revolución Industrial y como consecuencia de que la producción empezó a desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del empresario.

La necesidad del empresario de conocer el desempeño en las distintas tareas que realizaba para fabricar los productos, hizo que, en sus comienzos, la Contabilidad de Costos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la organización.

La complejidad cada vez mayor de los procesos productivos y la falta de medios técnicos e informáticos fueron los factores que provocaron que la Contabilidad de Costos se preocupase cada vez menos de las actividades como núcleo del cálculo de costos y más de las diferentes partes de la organización al frente de los cuales fueron apareciendo responsables de la gestión. Justificándose así el auge tradicional de los costos por Departamentos.

¿QUÉ ES ABC?

El ABC (siglas en inglés de "Activity Based Costing" o "Costeo Basado en Actividades") se desarrolló como herramienta práctica para resolver un problema que se le presenta a la mayoría de las empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se desarrollaron principalmente para cumplir la función de valoración de inventarios (para satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión interna.

Dos defectos especialmente importantes son:

1. La incapacidad de reportar los costos de productos individuales a un nivel razonable de exactitud.
2. La incapacidad de proporcionar retro-información útil para la administración de la empresa a los efectos del control de las operaciones.

Por consiguiente, los gerentes de empresas que venden una variedad de productos toman decisiones importantes sobre determinación de precios, composición de productos y tecnología de procesos basándose en una información de costos inexacta e inadecuada.

Los sistemas tradicionales de costos basan el proceso del "costeo" en el producto.

Los costos se remiten al producto porque se presupone que cada elemento del producto consume los recursos en proporción al volumen producido. Por lo tanto, los atributos de volumen del producto, tales como el número de horas de mano de obra directa, horas máquina, cantidad invertida en materiales, se utilizan como "direccionadores" para asignar costos indirectos.

Estos direccionadores de volumen, sin embargo, no tienen en cuenta la diversidad de productos en forma de tamaño o complejidad. Tampoco hay una relación directa entre volumen de producción y consumo de costos.

En contraste con esto, el modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:

Actividades

· Homologar productos
· Negociar precios
· Clasificar proveedores
· Recepcionar materiales
· Planificar la producción
· Expedir pedidos
· Facturar
· Cobrar
· Diseñar nuevos productos, etc.

Procesos

· Compras
· Ventas
· Finanzas
· Personal
· Planeación
· Investigación y desarrollo, etc.

Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.

Identificación de actividades

En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.

Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.

La teoría económica convencional y los sistemas de contabilidad de gestión tratan los costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de producción a corto plazo. La teoría de ABC sostiene que muchas importantes categorías de costos no varían con los cambios de producción a corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el diseño, composición y variedad de los productos y clientes de la empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.

El ABC es un valioso sistema que dirige los costos de una organización a los productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un método para mejorar las operaciones por la administración de los inductores de las actividades que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total) utilizando la intermisión financiera y no financiera del ABC como un sistema de medición.

Alcance

Suministra una apreciación global del proceso de diseño e implantación de un sistema ABC. Si la organización es grande o pequeña, de manufactura o de servicios, el bosquejo principal puede utilizarse para desarrollar un efectivo sistema de costos. Esto asume estar familiarizado con los conceptos básicos del ABC.

Una comprensión de las responsabilidades y papeles de los administradores contables en el proyecto ABC, ayuda a convencer la organización de la necesidad de revisar el sistema, para que suministre una mayor comprensión de los costos del producto o servicio, de los procesos del negocio y las actividades como un medio más comprensible para la toma de decisiones comerciales.

FUNDAMENTOS DEL MÉTODO ABC

El método ABC (Activity Based Costing) analiza las actividades de los departamentos indirectos (de soporte) dentro de la organización para calcular el costo de los productos terminados. Y analiza las actividades porque reconoce dos verdades simples pero evidentes:

1. No son los productos sino las actividades las que causan los costos.
2. Son los productos los que consumen las actividades
El método ABC consiste en asignar los gastos indirectos de fabricación a los productos siguiendo los pasos descritos a continuación:
1. Identificando y analizando por separado las distintas actividades de apoyo que proveen los departamentos indirectos
2. Asignando a cada actividad los costos que les corresponden creando asI agrupaciones de costo homogéneas en el sentido de que el comportamiento de todos los costos de cada agrupación es explicado por la misma actividad.
3. Ya que todas las actividades han sido identificadas y sus respectivos costos agrupados, entonces se deben encontrar las "medidas de actividad" que mejor expliquen el origen y variación de los gastos indirectos de fabricación.

MEDIDAS DE ACTIVIDAD

Son medidas competitivas que sirven como conexión entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación respectivos y que pueden relacionar también con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en unidades de actividad perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", término cuya traducción en castellano aproximada sería la de "origen del costo" porque son precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricación varíen; es decir, mientras más unidades de actividad del "cost driver" específico identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores serán los costos indirectos asociados con esa actividad.

Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"

Número de proveedores

a. Número de órdenes de producción hechas
b. Número de entregas de material efectuadas.

De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan demandado más recursos organizacionales, y dejarán de existir distorciones en el costo de los productos causados por los efectos de promediación de un sistema tradicional de asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello, los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias como las horas de mano de obra directa.

El sistema tradicional no identificó, ni estudió, ni analizó las causas de fondo del origen y variaciones de los gastos indirectos de fabricación.

El método ABC sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de fabricación está ligado a un tipo de actividad específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el comportamiento de los costos de los departamentos indirectos (considerados la mayoría de ellos como fijos según el pensamiento contable tradicional), son las distintas transacciones o actividades que consumen de ellos los productos terminados en su elaboración.

OBJETIVO DEL METODO ABC

Es hacer conciente a la Alta Gerencia y en general a toda la organización del papel tan importante que juegan los departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al éxito de toda empresa.

El papel de los administradores contables

Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo total de los administradores contables que tienen los antecedentes adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visión contribuye a la identificación de las unidades de análisis apropiadas (producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de costos.

En el proyecto ABC los administradores contables tienen la información para juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el mejor entendimiento del flujo de los costos a través de la organización y la capacidad de detallar el flujo necesario de información para apoyar el sistema cuando es implementado.

Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su exitosa implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico, comprensión conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad para superar la realidad y desalojar los obstáculos.

Recolección de la información

La información requerida para un proyecto ABC es de dos tipos:

1. Conceptual y
2. Estadística

La información conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseño, la información estadística es necesaria para simular el flujo del costo a través del modelo, sirve además como dato real para validar la información conceptual.

El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para:

1. Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar el costo y visualizar el proceso)
2. Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo) y medir el desempeño (para visualizar el proceso)
3. Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo (para visualizar la asignación del costo)

Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del trabajo (para visualizar el proceso) y hacen que el costo fluya a las actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y servicios de la organización (para visualizar la asignación del costo)

Fuentes de información del sistema ABC

-Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema computacional de la organización.
-Las personas quiénes desempeñan el trabajo son la principal fuente de información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización, el consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizadas.
-El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la organización y las salidas realizadas.
Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el número de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.

Ventajas del ABC

1. Una de las ventajas más importantes derivadas de un sistema de gestión por actividades es que no afecta directamente la estructura organizativa de tipo funcional ya que el ABC gestiona las actividades y éstas se ordenan horizontalmente a través de la organización. Es precisamente ésta la ventaja de que los cambios en la organización no quedan reflejados en el sistema.
2. Ayuda a entender el comportamiento de los costos de la organización y por otra parte es una herramienta de gestión que permite hacer proyecciones de tipo financiero ya que simplemente debe informar del incremento o disminución en los niveles de actividad.
3. La perspectiva del ABC nos proporciona información sobre las causas que generan la actividad y el análisis de cómo se realizan las tareas. Un conocimiento exacto del origen del costo nos permite atacarlo desde sus raíces.
4. Nos permite tener una visión real (de forma horizontal) de lo que sucede en la empresa. Sin una visión horizontal (sin conocer la participación de otros departamentos en el proceso que se ejecuta) perdemos realmente la visión de la necesidad de nuestro trabajo para el cliente al que debemos justificar el precio que facturamos.
5. Este nuevo sistema de gestión nos permitirá conocer medidas de tipo no financiero muy útiles para la toma de decisiones.
6. Una vez implementado este sistema el ABC nos proporcionará una cantidad de información que reducirá los costos de estudios especiales que algunos departamentos hacen soportar o complementar al sistema de costos tradicional. Así pues el efecto es doble, por una parte incrementa el nivel de información y por otra parte reduce los costos del propio departamento de costos
7. Lo difícil de un sistema es que sea sencillo y transparente y el ABC lo es por que se basa en hechos reales y es totalmente subjetivo de tal manera que no puede ser manipulado de ninguna manera dado que esta basado en las actividades

Desventajas del ABC

1. Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e implementación.
2. Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y nivel de detalle en la definición de la actividad.
3. Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de problemas es en la definición de los "inductores" o factores que desencadenan la actividad. Para determinar los inductores deberemos utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el cúmulo de actividades.
4. Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que mantienen la información y a las personas que usan la misma para la toma de decisiones.

¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión de costes por actividades?

1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías donde estén sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional de gastos indirectos afectada a cada producto.

Por último incluso se podría llegar a plantear la recomendación de implantación del ABC en compañías con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a grandes cambios estratégicos -organizativos.

LA RELEVANCIA DE LOS GASTOS INDIRECTOS

Los costos directos han disminuido su participación dramáticamente dentro del costo total de los productos, mientras que han aumentado por otra parte los gastos indirectos de fabricación. Lo anterior tiene una repercusión inmediata en los sistemas de costos: la mano de obra directa ya no explica el comportamiento de los gastos indirectos de fabricación y deja de ser por tanto una base válida de prorrateo de los mismos.

Como muestra de ello basta por ahora mencionar que en fábricas altamente automatizadas, las tasas de prorrateo basadas en las horas de mano de obra directa exceden el 100 o 200 %, llegando a ser de hasta del 1000%, lo que por si sólo demuestra que la relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación ha dejado de existir.

La poca relación causa-efecto entre la mano de obra directa y los gastos indirectos de fabricación las horas de mano de obra directa siguen siendo una base de prorrateo muy frecuente en las empresas. Dicha base supone que aquellos productos que consumen más horas de mano de obra directa en su producción consumen igualmente más recursos indirectos y, por tanto, deben absorber una porción mayor del costo de los mismos.

El razonamiento anterior es válido en un medio ambiente productivo 100% mano de obra intensiva, pero cuando ese no es el caso y hay productos cuyo proceso productivo ha sido tecnificado, el seguir utilizando las horas de mano de obra directa como base de prorrateo introduce distorsiones en el costeo de los productos, es decir, la tasa de prorrateo es inflada por los costos tecnológicos.

Esta tasa se aplica a todos los productos, hayan usado éstos o no la nueva tecnología de producción automatizada.

El resultado es que a los productos que son mano de obra intensiva, les son asignados incorrectamente parte de los costos originados por la automatización, porque no fueron beneficiados de la misma, mientras que por otro lado, los productos tecnológicos intensivos absorben menos gastos indirectos de fabricación de lo que les corresponde.

Con un sistema de asignación de gastos indirectos de fabricación tal los productos beneficiados por la automatización son subsidiados por aquellos de mano de obra intensiva. Con base en el razonamiento anterior, se concluye que actualmente se cuenta con un sistema de asignación de gastos indirectos de fabricación que no identifica ni ataca las diversas causas que explican el comportamiento de los distintos gastos indirectos de fabricación y que, por tanto, no pueden asignarlos apropiadamente.

CONCLUSIÓN

En conclusión la tradicional contabilidad de costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la contabilidad basada en la actividad, registra además el costo de no hacer, como el costo de período de indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta, de inventario, de reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente igualan y a veces exceden a los costos de hacer.

Por todas estas razones el sistema ABC puede considerarse el más apropiado para nuestro trabajo.

q este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto estático a uno dinámico.
q la mayoría de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para captar la información relevante del costo de calidad (Control Estadístico de Procesos, retrabajo, desmotivación, retrasos)
q el ABC permite obtener información estratégica adicional a través del rastreo de productos.
q con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la reducción de estos costos ocultos.
q El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los costos.
Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las actividades y sus correspondientes generadores de costos.

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